Mariano Fandiño, gerente de Marketing de Empresas Iansa, defiende la estrecha relación entre el marketing y los resultados de negocio, un enfoque que empodera al área para “marcar el rumbo, liderar e impulsar el crecimiento rentable mediante el diseño de la estrategia y la supervisión de la comercialización, articulando todas las distintas áreas”.

Para Mariano Fandiño, gerente de Marketing de Empresas Iansa, la constante rotación de líderes de marketing en las empresas, fenómeno corroborado en el estudio de Harvard Business Review ‘Why CMO’s Never Last’, genera disrupción estratégica, pérdida de consistencia en la propuesta de valor, desalineamientos costosos y un impacto directo en la continuidad del crecimiento. “En mi opinión, lo más grave aquí es poner en riesgo la ejecución detrás de una pérdida de consistencia estratégica y comunicacional, que en definitiva es lo que el consumidor termina viendo o percibiendo. Esa es la clave para la construcción de marcas en el tiempo, y lograr un crecimiento rentable. En definitiva y parafraseando una famosa frase de un ex CEO de Procter & Gamble, AG Lafley, ‘la ejecución es la única estrategia que tu consumidor, cliente o competidor estará viendo’. Y, en mi opinión, si el CMO no define y defiende esa estrategia, el mercado la definirá por la empresa”.

Siguiendo con el estudio de Harvard Business Review, Fandiño cita los tres modelos para el rol del marketing que describe la investigación, destacando que “tuve el privilegio de experimentarlo en la práctica con modelos y abordajes distintos para el rol de marketing, como por ejemplo el de compañías como AB InBev versus un P&G o Unilever, contrastando un enfoque más publicitario con uno de negocio”.

Los tres modelos son el del Marketing Publicitario, con un 46% del total en el estudio, caracterizado por impulsar las ventas a través de la comunicación. Es responsable de la publicidad, el contenido digital, las redes sociales, las promociones y los eventos. El segundo abordaje es un poco más amplio y es el del Marketing Estratégico, con un 31%, responsable de diseñar la estrategia de crecimiento, la innovación, detectar el insight y análisis del consumidor, el diseño y desarrollo de productos.

“Por último, y en mi opinión el más importante que tenemos el deber de reivindicar como comunidad, es el Marketing de Negocio, con responsabilidad directa sobre el P&L, con tan solo el 23% del total. Son quienes marcan el rumbo, lideran e impulsan el crecimiento rentable mediante el diseño de la estrategia y la supervisión de la comercialización, articulando todas las distintas áreas. Son además los responsables de la innovación, el diseño de productos, ventas, distribución, pricing y las comunicaciones de marketing. Es un perfil mucho más integral y que tiende a practicarse con excelencia mucho más en las grandes compañías de consumo masivo. Y no es casualidad que desde que surgió el boom de las compañías tecnológicas en crecimiento, una gran parte del talento proviene de compañías de consumo masivo”.

Desde su mirada, ¿cuál de estos modelos es el más sostenible en el tiempo?

Luego de haberlo vivido en compañías como ABI, P&L o Unilever, y ahora en Empresas Iansa, no tengo dudas que el modelo de Marketing de Negocio es el más sostenible porque, en un entorno tan dinámico y cambiante, será el único capaz de articular y anticiparse a las demandas y necesidades del negocio de una forma activa y de liderazgo. En definitiva, es el único capaz de integrar la visión del consumidor dentro de las estrategias que tengan incidencia directa en el resultado del negocio. Cuando se logra conectar el marketing con métricas de ingresos, margen y valor, se tienden a tomar decisiones más disciplinadas, se priorizan mejor las oportunidades y se sostienen retornos más altos en el tiempo, incluso en contextos de alta volatilidad. Toda compañía debería tener una mirada estratégica bien holística centrada en el consumidor y como ya vimos en el estudio de McKinsey “The Changing Role of the CMO”, entre quienes logran hacerlo efectivo, el crecimiento puede ser hasta 2,3 veces mayor.

Usted estudió en Argentina, ¿qué diferencias percibe con la formación profesional que se da en Chile?

Estudié en la Universidad de Buenos Aires y comencé a trabajar a los 19 años, al mismo tiempo que llevaba adelante mis estudios. Ahí creo que radica una de las principales diferencias. Tuve la posibilidad de estudiar y trabajar al mismo tiempo, con el sacrificio que conlleva, pero con la gratificación que trae el poder llevar a la práctica todo lo que uno estudia. Mi primer trabajo a los 19 años fue de reponedor de supermercados para una de las compañías de alimentos líderes de Argentina como lo es La Serenísima (similar a Soprole aquí), y era bien sacrificado.

En paralelo a eso mis supervisores nos pedían un pequeño status, algunas líneas por mail de lo que veníamos en punto de venta, y yo les armaba un informe sobre la evolución de las ventas, evolución de precios, inteligencia competitiva y, sobre todo, levantaba comentarios de la gente. Me quedaba hablando, tomaba nota de todo lo que luego podían ser futuros insights. Lo único que quería y me apasionaba era aprender de lo que sucedía en el punto de venta y aplicar lo que estudiaba en la Universidad. Me marcó por completo para mi carrera en consumo masivo o retail. Tuve la suerte de comenzar donde todo pasa, en el frente, en la calle, en la sala, ni más ni menos que en el momento de la verdad.

¿Qué lo llevó al marketing?

Lo que me llevó al marketing lo dividiré en dos partes, y ambos caminos conducen a Procter & Gamble. La primera tiene que ver con mi padre, quien trabajó casi 20 años en Gillette, allí por los ‘80, cuando desde Argentina se producían máquinas de afeitar y era una compañía icónica y prestigiosa, antes de la adquisición de P&G en 2005. Si bien tenía una cultura mucho más de ventas y comercial, él siempre me transmitió todo lo que le había enseñado desde el punto de vista profesional y corporativo. Yo aún en el colegio y siendo adolescente, ya sabía que compañías de ese estilo eran una gran escuela para desarrollarse. Y la verdad es que cuando ingresé luego a P&G vi que tenía razón, y le estoy eternamente agradecido por sus consejos y todo el sacrificio que hizo por nosotros junto con todo lo que me enseñó para ser hoy lo que soy.

En segundo lugar, el haber ingresado a P&G con 21 años, compañía a la que aspiraba al encontrármela en todos los libros de marketing que leía en la universidad. Entré en el 2008, y me parecía alucinante ver como todo lo que aprendía en la universidad se llevaba a la práctica a la perfección en la vida real. No podía creer la excelencia académica y profesional. Una gran escuela.

Mi puerta de entrada fue en Finanzas, y si bien me ayudó muchísimo a desarrollar una visión bien integral del negocio, yo veía que quienes tenían la cinta de capitán estaban en marketing, y yo quería eso. La compañía para mí fue una escuela de Brand Management por excelencia. Ellos forman y empoderan a que te desenvuelvas y pienses como pequeños gerentes generales de tu área de control.

No fue fácil, me llevó como 3 años, trabajaba en la compañía que tanto había anhelado y me encuentro con la situación de que, si no me aceptaban en marketing, me tenía que ir, porque la compañía consideraba que no tenía la motivación suficiente para seguir mi carrera en finanzas. Los líderes se forman y desarrollan en una misma área y los planes de carrera están desarrollados para que cada 2 o 3 años te toque rotar de posición, dentro del área de especialización.

Por suerte salió todo bien, y luego de mi primera asignación regional con Argentina y Chile como jefe de producto, me ofrecieron trasladarme a Chile para liderar todo el negocio de detergentes.

Desde esa escuela donde el marketing tiene un rol central en la toma de decisiones, ¿qué aprendizajes de ese modelo considera que aún están pendientes en muchas empresas?

Creo que desde una escuela de Brand Management por excelencia como lo ha sido P&G, la mentalidad de gerente general está sobre todo. Desde muy jóvenes, a quienes les toca liderar categorías desde Marketing, se les fomenta la idea de comportarse como un “pequeño gerente general”, con empoderamiento absoluto y exigencia de alto rendimiento para conocer su negocio como la palma de su mano, desarrollando habilidades de liderazgo para persuadir, movilizar, influenciar y, sobre todo, hacer que las cosas pasen.

Aun así, y si bien en los últimos años la compañía ha evolucionado con mayor flexibilidad y agilidad, su abordaje de especialización y descentralización funcional por regiones se beneficia de sinergias, pero también contiene sesgos. Por diseño, es cierto que ven el negocio completo y se los demanda como tal, pero en la práctica y sobre todo en los países, no suelen tener responsabilidad absoluta por el 100% del negocio, dividiendo así sus funciones de forma global, regional, y local entre quienes tienen responsabilidad estratégica absoluta por la innovación, desarrollo, creatividad y rentabilidad, de los que manejan el negocio más comercial junto al equipo de Ventas y la operación en los países, actuando como “distribuidores” de la compañía, con incidencia directa mucho más en la ejecución. 

Un abordaje completamente integral con responsabilidad absoluta sí lo pude experimentar en compañías como Unilever, o ahora en Empresas Iansa, donde la expectativa de Marketing como líderes o jefes de negocio radica en un modelo de gestión estratégica con responsabilidad directa sobre el P&L. Quienes aún no tomen este abordaje con el correcto diseño y alineación de expectativas del rol de marketing, creo que estarán dejando pasar una gran oportunidad como vimos también en los estudios.

¿Por qué se dice que el problema no está en el talento de los CMOs, sino en el diseño del rol que las organizaciones les asignan?

Porque, como muestran los estudios de Harvard Business Review y McKinsey, la mayoría de los CMOs no falla por falta de talento, sino porque el rol está diseñado sin verdadera responsabilidad sobre crecimiento. En muchas organizaciones, el CMO carece de control sobre pricing, portafolio, experiencia de cliente o P&L, y es evaluado principalmente por ejecución comunicacional. Cuando el diseño del rol limita la toma de decisiones estratégicas, incluso los CMOs más capaces quedan estructuralmente impedidos de generar impacto sostenible en el negocio. Aun así, un estudio de Forrester Research publicado en AdWeek en 2024 reportó que apenas alrededor del 63% de las empresas del Fortune 500 tienen al líder de marketing (CMO) sentado directamente en el equipo de liderazgo y reportando directo al CEO, lo que confirma la marginalización del diseño.

¿Cómo puede la comunidad de marketing —empresas, gremios, academia— ayudar a enfrentar este desafío de manera colectiva?

Sin perder de vista la creatividad y principios marcarios de absoluta responsabilidad, creo que comenzar a darle más protagonismo a esta temática en sus medios y espacios como, por ejemplo, el equipo de ANDA ya está haciendo. Fomentar además capacitaciones de marketing sobre el impacto de negocio, e involucrar más a los CEOs y CFOs de las compañías socias en eventos específicos. A su vez, desafiar a los socios estratégicos como agencias de medios, de investigación de mercado, creativas y digital, entre otras, a tener una mirada más amplia y accionable de cómo se hablan los resultados con la salud de marca, y esto luego cómo se habla con los resultados del negocio. Sobre todo, comenzar a trabajar en un cambio de mentalidad. Cuando nos conmueve una campaña, o nos sobre felicitamos porque nos pareció divertida o ganó X cantidad de premios, primero preguntarnos cuáles fueron los resultados e impacto en el negocio. Hoy, un joven influencer desde su habitación puede tener un alcance e interacción digital más grande que el de una marca global, entonces, ¿contra quién nos estamos midiendo? ¿O simplemente necesitamos un baño de realidad y dejar el ego detrás?

Iansa es una empresa emblemática en Chile, ¿qué valor representa para ustedes pertenecer a ANDA?

Pertenecer a ANDA representa el compromiso de Empresas Iansa con la excelencia y la ética en la comunicación de nuestras marcas. En una compañía con más de 70 años de legado, ser parte de esta comunidad nos permite intercambiar mejores prácticas y elevar el estándar del marketing en Chile. Creemos que una comunicación honesta y consistente es clave para conectar con las personas y aportar a una industria más consciente, transparente y alineada con los desafíos sociales y ambientales actuales.

Para mí es un privilegio conectar estos mundos con marcas de semejante relevancia. Aún sigo sorprendido de la inmensa conexión emocional y afinidad que existe con la marca Iansa por su legado, trayectoria y cercanía con las familias y hogares chilenos por más de 70 años. Lo digo desde un lado auténtico de haber llegado hace un año y ver cómo quieren tanto a la marca.

¿Qué oportunidades, brechas y proyecciones observa la compañía para este año?

El 2026 se presenta como un año de consolidación estratégica y foco para Empresas Iansa. Vemos importantes oportunidades para profundizar nuestra propuesta de alimentos de origen natural, fortaleciendo la conexión entre el campo y la mesa, y respondiendo a un consumidor cada vez más informado y consciente. La tendencia hacia productos sin preservantes y con procesos más simples y trazables sigue marcando nuestro desarrollo.

En términos de proyección, el fortalecimiento de nuestras capacidades productivas, comerciales y de innovación nos permite mirar el futuro con una ambición renovada, con el objetivo de consolidar nuestro liderazgo en todas nuestras unidades de negocio, tanto en el canal retail como en el B2B industrial, siempre con una mirada de largo plazo y creación de valor sostenible.

¿Qué valor tiene el marketing dentro de la estrategia de crecimiento de IANSA?

En Empresas Iansa, el marketing cumple un rol estratégico y profundamente humano. Más allá de su impacto directo en el negocio, entendemos el marketing como la capacidad de escuchar, comprender y acompañar a las personas en su vida cotidiana. Hoy los consumidores buscan alimentarse mejor, vivir de manera más sana y equilibrada, pero también enfrentan rutinas exigentes y poco tiempo disponible. Nuestro desafío es estar ahí, con soluciones reales y honestas.

Se trabaja bajo el perfil de Marketing de Negocio, donde el área de marketing articula la estrategia corporativa y actúa como puente entre las necesidades de las personas y las capacidades productivas de la compañía siendo responsable de punta a punta. Así, cada innovación, desde el desarrollo de alternativas como Cero K hasta propuestas como Listos Ya, nace de una escucha genuina del hogar chileno y se traduce en productos que combinan practicidad, bienestar y la confianza de una marca con historia, presente en la mesa de las familias desde hace generaciones.