Estamos lejos de vivir en un mundo en caos, pero sí mucho más revuelto, convulsionado, a veces, indescifrable, respecto a pocos años atrás. Hacer proyecciones a 3 o 5 años ya se torna una actividad de magos o genios. La “Crisis del Petróleo” (concepto setentero), arremete en 2026 para sumar inestabilidad a todos los gobiernos del mundo… gobiernos de países, gobiernos de empresas.

Pero en varios ámbitos, sí hay certezas. Sabemos que la IA y las tecnologías en general, tomarán cada vez más relevancia en todo tipo de decisiones políticas y organizacionales. Es y será una fuerza que transforme el negocio global. También que el cambio climático arremete como una preocupación real de consumidores y, por ende, de los accionistas y directores. Y la geopolítica define acciones de emergencia permanente que deben abordarse y actuar como una agenda paralela al plan trazado en la reunión de Planificación de comienzos de año, y que amerita mucha flexibilidad frente al cambio permanente.

Entender todo lo anterior en torno a IA, clima y geopolítica constituye ya el verdadero combustible del nuevo modelo empresarial. Tendencias que están generando nuevas necesidades y preferencias en los clientes, impulsando modelos de negocio innovadores y difuminando las fronteras entre sectores.

Muchas empresas ya exploran oportunidades más allá de los límites tradicionales de su actividad para reinventarse y crecer. Vamos a la data… según la encuesta mundial de CEO de PwC, 29ª edición, dada a conocer hace unos días, cuatro de cada diez CEO (42%) afirman que sus compañías han empezado a competir en nuevos sectores en los últimos cinco años. Y un porcentaje comparable (44%) espera llevar a cabo operaciones fuera de su sector o industria actual. 

Al preguntarles por los sectores en los que buscan estas oportunidades de crecimiento, tanto de forma orgánica como a través de adquisiciones, el tecnológico es la principal opción. A su vez, los CEO del sector tecnológico apuntan a áreas como la salud, los servicios empresariales, la banca y los mercados de capitales. Este último ámbito refleja la expansión continuada de las empresas de tecnología financiera hacia la banca y los pagos, así como los esfuerzos de los grandes actores tecnológicos por asociarse con las entidades financieras tradicionales o transformar su modelo de negocio.

A este escenario se suma otra capa crítica: la velocidad. Según estudios globales de McKinsey, más del 70% de las empresas ya están utilizando inteligencia artificial en al menos una función del negocio, y aquellas que logran escalarla de forma efectiva pueden aumentar su flujo de caja en un 20% o más. Sin embargo, el mismo reporte advierte que solo una minoría logra capturar ese valor, evidenciando que la tecnología por sí sola no es suficiente.

En paralelo, el cambio climático deja de ser una agenda reputacional para transformarse en una variable económica dura. De acuerdo con el World Economic Forum, más del 50% del PIB global está moderada o altamente dependiente de la naturaleza. Esto redefine no solo las prioridades de inversión, sino también los modelos de riesgo y resiliencia empresarial.

Y en medio de esta complejidad, la geopolítica sigue tensionando las cadenas de suministro, los costos energéticos y la estabilidad de los mercados. El resultado es evidente: las organizaciones operan en un estado casi permanente de adaptación.

Entonces, si la tecnología, el clima y la geopolítica son el combustible… ¿cuál es el motor? La respuesta empieza a hacerse evidente: la capacidad de las organizaciones para aprender, decidir y actuar con velocidad, pero también con criterio en base a las personas. Es decir, culturas que integren datos con intuición, eficiencia con propósito y crecimiento con responsabilidad.

El verdadero combustible ya está definido. El desafío ahora es quién logra encenderlo, y sostenerlo, mejor que el resto.

Por Sebastien Leroux, académico, director de Diteil y theplan