Una mirada crítica al rol del CMO en un contexto de alta presión por resultados, donde el marketing enfrenta el desafío de recuperar influencia estratégica y responsabilidad directa sobre el crecimiento del negocio.

Desde su experiencia, ¿por qué cree que aún existe confusión entre marketing y publicidad dentro de muchas organizaciones?

Desde mi experiencia, la confusión entre marketing y publicidad aún existe porque durante años muchas organizaciones limitaron el marketing a su expresión más visible como la comunicación, y no a su verdadero rol como motor estratégico de crecimiento del negocio.

También hay algo de autocrítica desde la propia disciplina: muchos equipos de marketing han priorizado métricas de corto plazo por sobre indicadores de impacto en ventas, rentabilidad o valor de marca en el largo plazo. Esto refuerza la percepción de que marketing “comunica bien”, pero no necesariamente “hace crecer el negocio”. Y hay que decirlo, aunque suene irónico y contraintuitivo, quizás no fuimos lo suficientemente eficaces en transmitir nuestra verdadera propuesta de valor al resto de la organización en la práctica.  La publicidad es solo una pequeña parte de lo que se necesita para construir la marca y el negocio.

En el estudio “The Changing Role of the CMO” publicado por McKinsey en agosto del 2025, se plantea que solo el 50% de los CMOs participan en la planificación estratégica junto con el CEO. Además, se les preguntó a los CEOs si comprendían el marketing moderno y, si bien el 65% afirmó estar seguro de ello, solo alrededor del 30% de los gerentes de marketing cree que los directores ejecutivos los comprenden.

¿Qué riesgos estratégicos enfrenta una compañía cuando reduce el marketing a un rol principalmente comunicacional?

El principal riesgo es perderse la posibilidad de tener una mirada estratégica de liderazgo mucho más holística e integral que marque el rumbo de la compañía, articulando todas las áreas para traducir los insights de consumidor en generación real de demanda para el crecimiento sostenible y rentable de la compañía a largo plazo.

Más allá del título del líder de marketing y todas las habilidades técnicas que se necesitan, la construcción de relaciones y la colaboración son clave para impulsar iniciativas estratégicas y contribuir al éxito de la organización.

En el estudio de McKinsey se encontró que cuando los líderes de marketing participan activamente en la toma de decisiones estratégicas y asumen la responsabilidad de una estrategia de crecimiento centrada en el cliente, las empresas obtienen claramente mejores resultados, registrándose un aumento de ingresos 1,4x veces mayor. Y mejor aún, cuando hay un solo ejecutivo de marketing integrado y centrado en el consumidor dentro del equipo directivo, el crecimiento fue 2,3x veces mayor. En resumen, qué mayor riesgo que perder una oportunidad.

¿En qué momento se produce el quiebre entre lo que se le exige al CMO y la autoridad real que se le entrega?

Lamentablemente en la práctica suele ser tarde, y es cuando la expectativa se contradice con la realidad. Cuando llega la hora de presentar resultados, y desde Marketing muestran las excelentes y desorbitantes métricas de alcance, conocimiento marcario, y de desempeño digital de campañas, pero luego desde finanzas muestras las ventas y la rentabilidad a la baja, se produce la tormenta perfecta. Ahí es cuando llega la frustración, la distribución de responsabilidades, y el inminente impacto emocional que termina afectando la cultura organizacional, produciéndose así un círculo vicioso.

En el artículo publicado por Harvard Business Review “Why CMO’s Never Last” se destacan estudios globales que revelaron que el 80% de los CEOs no confían en sus CMOs o no están impresionados con ellos. (En comparación, solo el 10 % de estos mismos CEOs opina lo mismo sobre sus CFOs, por ejemplo). De forma contraria, los CMOs también perciben un grave problema: el 74% afirma creer que sus trabajos no les permiten maximizar su impacto en el negocio. El mayor quiebre luego se traduce en la alta rotación de los CMO’s, con un promedio de 4 años en el cargo vs los 8 que promedian los CEOs, o los 5 de los CFOs.  Las tasas de rotación pueden ser aún peores, ya que casi el 60% de los CMO llevan en su puesto 3 años o menos. Esto genera disrupción estratégica, pérdida de consistencia en la propuesta de valor, desalineamientos costosos y un impacto directo en la continuidad del crecimiento. Imaginen que cada cambio implica revisar posicionamiento, campañas, inversiones, packaging, estrategia y procesos internos.

Ha planteado que hoy coexisten al menos tres perfiles de rol de marketing. ¿Cómo describiría cada uno?

Tuve el privilegio de experimentarlo en la práctica con modelos y abordajes distintos para el rol de Marketing, como el de compañías como AB InBev vs un P&G o Unilever, contrastando un enfoque más publicitario vs de negocio. El estudio de HBR “Why CMO’s Never Last” lo describe perfectamente, planteando la importancia de cada uno y sus pros/contras.

El que mayor predomina y es el eje en cuestión de toda esta reflexión es el Marketing Publicitario con un 46% del total, y se caracteriza por impulsar las ventas a través de la comunicación. Son responsables de la publicidad, el contenido digital, las redes sociales, las promociones y los eventos. Están más al “servicio del negocio”.

En 2º lugar nos encontramos con un abordaje un poco más amplio y es el del Marketing Estratégico con un 31% y, fiel a su nombre, son los responsables de diseñar la estrategia de crecimiento. A su vez son también responsables de la innovación, detectar el insight y análisis del consumidor, y el diseño y desarrollo de productos.

Por último, y en mi opinión el más importante que tenemos el deber de reivindicar como comunidad, es el Marketing de Negocio con responsabilidad directa sobre el P&L, con tan solo el 23% del total. Son quienes marcan el rumbo, lideran e impulsan el crecimiento rentable mediante el diseño de la estrategia y la supervisión de la comercialización articulando todas las distintas áreas. Son además los responsables de la innovación, el diseño de productos, ventas, distribución, pricing y las comunicaciones de marketing. Es un perfil mucho más integral y que tiende a practicarse con excelencia mucho más en las grandes compañías de consumo masivo.

Estudios de HBR muestran que cerca del 80% de los CEOs no confía o no está impresionado con el desempeño de sus CMOs. ¿Cómo interpreta esta cifra?

Creo que es alarmante, preocupante y si bien se basa en un estudio global, no creo que aquí sea la excepción. Veo 2 principales razones, como describí previamente. Por un lado, la falta general de conocimiento sobre la disciplina junto con una falta de alineación entre las expectativas de diseño de rol y la práctica, así como también la autocrítica de nuestro lado de no lograr transmitir de forma más eficaz nuestro alcance y propuesta de valor.

Por otro lado, la incapacidad de alinear las principales métricas o KPIs de Marketing o campañas en general, de una forma más robusta y contundente a los resultados del negocio y al lenguaje del mismo.

Todo esto nos tiene que hacer reflexionar como comunidad y tampoco perdernos en efectividad creativa, premios o métricas de campañas. En definitiva, partiendo del consumidor en el centro, lo que manda es la generación de valor para la compañía, y nosotros debemos ser quienes lo lideramos, previa alineación de expectativas con el CEO y trabajando siempre en conjunto con el CFO.

¿Cómo ha evolucionado el rol del marketing en los últimos años, especialmente en contextos de mayor presión por resultados de corto plazo?

En mi opinión, creo que ha perdido un gran valor, presencia e impacto por todo lo descrito previamente. En el último tiempo, el rol ha tendido a descentralizarse y/o fragmentarse en una mayor especialización, y no necesariamente ha estado a la altura de la circunstancia en un contexto tan desafiante plagado de incertidumbre, tanto macroeconómica como geopolítica y tecnológica. En medio de todos estos cambios y volatilidad, el crecimiento sigue siendo imperativo y verán que los roles ejecutivos se han multiplicado (Chief Revenue Officer, Chief Data Officer, Chief Commercial Officer, etc.), pero lo que pocos ven con mayor claridad es que prácticamente nadie quedó con la responsabilidad clara de punta a punta (E2E) por el cliente, y, sobre todo, por integrar la visión del consumidor en el centro. La necesidad de revalorizar y reivindicar la mirada de una única figura que vea el negocio de forma holística poniendo al consumidor en el centro será la clave.

¿Qué capacidades nuevas debe desarrollar hoy un CMO para liderar con legitimidad el negocio?

Hoy un CMO gana legitimidad cuando desarrolla capacidades para alinear mejor sus métricas y las del P&L del negocio. Dicho esto, creo que sus principales cualidades se destacan por tener:

• Mentalidad de gerente general (aún sin serlo): pasando de “campañas” a decisiones de crecimiento rentable.

• Responsabilidad directa con métricas de ingresos y margen: alinear variables de “éxito” con CEO/CFO. En el estudio de McKinsey, el 70% de CEOs prioriza ingreso/margen, pero solo 35% de CMOs lo incluye: ahí nace la pérdida de credibilidad.

• Influencia real en decisiones estratégicas: ya vimos que cuando el CMO participa en decisiones de este tipo, el potencial de crecimiento puede ser de hasta 1.4x mayor.

• Ser “custodio del cliente” e integrador: dominar insights y traducirlos a toda la organización para evitar fragmentación. Vimos también que la fragmentación de roles diluye la responsabilidad; y que tener un solo rol de crecimiento/consumidor en el comité se asocia a hasta con 2.3x más crecimiento.

• Tener mayor rigor de medición y valor incremental: co-crear con Finanzas un marco de medición / ROI para demostrar valor incremental y sostener inversión.

En resumen, lograr además balancear el foco externo con el interno. Entre tanta información, no perder de vista lo que mueve la aguja y no perderse en el posteo de la campaña de tal proyecto, sino que ver mucho más allá, anticiparse a las nuevas tendencias, investigar y, sobre todo, ser el guardián y articulador interno del consumidor con máxima versatilidad, liderazgo, flexibilidad y determinación. Es clave alinearse con el CEO y asociarse con el CFO. Alinear sus métricas marcarias al negocio y demostrarlo. Si bien es una discusión histórica, libros como “How Brands Grow” de Byron Sharp, tiene una mirada bien analítica y sustentada en data sobre el crecimiento de las marcas para demostrar que el Marketing no es un gasto, sino una inversión.

¿Qué responsabilidad tienen los propios líderes de marketing en reposicionar su rol dentro de las organizaciones?

Creo que bastante. Los propios líderes de marketing tienen una responsabilidad central en reposicionar su rol, porque la legitimidad no se declara, se construye. Cuando los CMOs aceptan roles sin responsabilidad sobre crecimiento de negocio, se miden solo por métricas de comunicación o salud de marca y no fuerzan conversaciones sobre pricing, portafolio o P&L, sino que refuerzan la visión táctica que luego cuestionan. En cambio, los CMOs que hablan el lenguaje del negocio, se hacen responsables de resultados y reclaman un rol en decisiones estratégicas que logran mayor influencia y credibilidad sostenida en el comité ejecutivo. En mi experiencia y aunque suene contradictorio, hasta el día de hoy me sigo sorprendiendo de cómo se sorprenden cuando ven que alguien de marketing sale más a la calle, habla con consumidores, o se reúne con clientes. Peor aún, cuando desde la propia comunidad de marketing, el hecho de salir a la calle o visitar tiendas lo promocionan en las redes como un hito aislado que comparten para la felicitación de todos. Eso tiene que cambiar.

Si tuviera que dejar un mensaje claro a CEOs y directorios, ¿qué deberían cambiar hoy para que el marketing aporte todo su potencial al crecimiento del negocio?

Creo que si quieren que el marketing aporte todo su potencial al crecimiento del negocio, deben cambiar hoy tres cosas fundamentales: 1) el diseño del rol, 2) la gobernanza de decisiones y 3) el sistema de métricas.

Primero el CMO debe tener un mandato explícito sobre crecimiento centrado en el cliente, no solo sobre comunicación o marca. En segundo lugar, el directorio debería exigir una alineación formal entre CEO, CMO y CFO, con objetivos compartidos de crecimiento, y no permitir que marketing opere como un silo funcional. Por último, los directorios deberían también exigir que el marketing se mida con métricas algo más  conectadas al negocio.

En resumen, el marketing no está fallando por falta de talento, sino porque muchas empresas lo diseñaron como una función periférica cuando debería ser un motor central del crecimiento. Si realmente se quiere ver un cambio, creo que es fundamental que se reevalúe explícitamente qué tipo de CMO necesita la empresa y alinear expectativas, autoridad y alcance del puesto. El problema no es el talento, sino su diseño.

Mirando hacia adelante, ¿qué tipo de CMO necesitarán las compañías para construir marcas sólidas, consistentes y relevantes en el largo plazo?

Creo que las compañías no necesitarán más “CMOs comunicadores”, sino que líderes de negocio. Líderes capaces de entender al consumidor y al cliente con profundidad, traduciendo ese entendimiento en crecimiento rentable, y así orquestar a toda la organización alrededor de una propuesta de valor clara y consistente en el tiempo.

El CMO del futuro deberá 1) Pensar y actuar como gerente general con dominio del P&L y del impacto económico de la marca. 2) Conectar marca y performance, corto y largo plazo, creatividad y disciplina financiera. 3) Construir métricas que hablen el lenguaje del CEO y del CFO, y no solo el del marketing. 4) Tener legitimidad estratégica para sentarse en la mesa donde se decide el crecimiento, y no solo donde se ejecutan campañas.

Porque no tengo dudas que las marcas que perduran no se construyen con tácticas aisladas ni con obsesión por el trimestre, sino con liderazgo, coherencia y visión de largo plazo. Bajo esa mirada y con máxima honestidad deberemos preguntarnos, si el CMO no lidera el negocio, ¿quién lo hará entonces?