Lo que los ganadores del AAA 2026 dicen sobre cómo se dirige una marca

Les cuento lo que me quedó dando vueltas después de la noche del 29 de septiembre. En el GAM se entregaron siete galardones y una sola campaña se llevó tres: la Navidad de Falabella, con Chayanne y 31 Minutos, ganó el Oro, Excelencia Creativa y Poder de la Marca. Coca-Cola, con su propia Navidad, se quedó con Conexión Emocional. Entel ganó Comunicación Diferenciadora, Té Supremo el Bronce por sus 150 años y Mercado Libre la Plata.

Este resultado se puede leer de varias maneras, y la primera que se nos ocurre es que ganan los que más invierten. Puede ser, y con los datos que tengo no hay cómo descartarlo. Pero me interesa otra pregunta, y me gustaría que la pensáramos juntos: qué fue lo que ganó realmente. Mi sospecha es que ganar es, antes que un asunto de talento creativo, un resultado de cómo se gobierna una marca. El premio no distingue comerciales, distingue decisiones, y casi todas se tomaron mucho antes de que alguien abriera un brief. Y de paso creo que dice algo sobre cómo se mira la publicidad dentro de las propias compañías.

¿Qué estamos premiando?

Aquí no compiten piezas que las marcas inscriben. Durante todo el año se les pregunta a las personas qué publicidad recuerdan, y recién después se evalúan las campañas más mencionadas. El jurado son las personas, y lo que ellas tienen en la cabeza no es lo último que vieron, sino lo que se fue sedimentando con los años. Quienes condujeron esa medición me compartieron parte de su análisis, y lo que sigue nace también de mirarlo.

Entonces, ¿qué significa ganar? Un comercial de noviembre no se recuerda por lo que pasó en noviembre. Se recuerda por todo lo que las personas ya sabían de esa marca cuando lo vieron: la cara, la fecha, el tono, la música. Son activos de marca, y se construyen despacio, con tiempo y paciencia. Cada pieza nueva le suma a un depósito que alguien empezó a llenar mucho antes, y el premio mide el nivel de ese depósito, no el último aporte. ¿Cuántos equipos brillantes de nuestra industria parten de cero cada año y, justamente por eso, no aparecen en ninguna lista de lo recordado? El talento hace falta, pero solo no alcanza.

Gobernar es decir que no

Para mí, gobernar una marca es decidir qué se protege, quién lo protege, qué se mide y cuánto se espera antes de juzgar. Cada una de esas decisiones se nota después en cada pieza y punto de contacto. La más visible es la primera, y también la que más cuesta, porque mantener una figura o una fecha durante años

obliga a decir que no varias veces. No a la agencia que propone partir de cero. No al gerente nuevo que quiere dejar su sello. No al equipo que ya vio la campaña doscientas veces y siente que se agotó.

Esa fatiga es real, y la entiendo, pero es asimétrica: quien produce la comunicación se cansa mucho antes que quien la recibe. Lo que nosotros vivimos como repetición, las personas lo viven como algo conocido que vuelve. Y es justo ahí, cuando el cansancio interno llega a su punto más alto, donde muchas marcas se deshacen de un activo que recién empezaba a rendir. Por eso la consistencia tiene menos de virtud de ejecución y más de política de la compañía: no se trata de repetir el aviso, sino de sostener la historia.

Piensen en la Navidad de Falabella. Chayanne está ahí hace años y lo que se renueva es el invitado: en 2025 fue 31 Minutos, que sumó nostalgia de infancia sin tocar a la figura central. Eso requiere dos decisiones y dos personas dispuestas a tomarlas: alguien que protege lo que no se mueve y alguien que aprueba lo que sí. Si solo hay quien protege, la campaña se vuelve inercia; si solo hay quien aprueba novedades, cada año aparece una campaña distinta que nadie asocia con nada. Sostener las dos a la vez es bastante más incómodo que elegir una.

Y repetir no mató la sorpresa: Excelencia Creativa se evalúa con atributos como si la pieza sorprende o si es única, y la ganó una campaña con un protagonista que lleva años en pantalla.

Coca-Cola hace lo mismo a otra escala. Su Navidad lleva décadas y hoy la marca la ocupa casi sin discusión: cuando llega diciembre nadie se pregunta qué tiene que ver Coca-Cola con la Navidad, y esa ausencia de pregunta es lo más valioso que tiene. Y Conexión Emocional mira, entre otras cosas, si la pieza calza con lo que la persona ya piensa de la marca. Eso no se arma en un año. No sé quién decidió sostenerla, pero me cuesta creer que algo así ocurra sin que, año tras año, alguien con autoridad haya dicho que no a la propuesta más moderna.

Té Supremo juega con algo que no se compra: 150 años. Es consistencia con fecha de nacimiento: llegar a esa edad con una identidad reconocible exige mucho tiempo de cuidar lo que se recibió.

Las finalistas apuntan en la misma dirección: el Día de la Madre de Falabella, la Teletón de Banco de Chile con su protagonista Esperanza, la «Melisa» de Hierbas de Supremo y Sahne Nuss, de Nestlé. No vi todas esas piezas, pero desde afuera casi todas se apoyan en algo que se repite: una fecha, un personaje, un nombre. Son activos que las personas reconocen de manera automática. Nadie hereda una fecha del calendario; hay que ocuparla, año tras año, hasta que las personas dejan de preguntarse de quién es. Eso requiere paciencia, y la paciencia es una decisión que casi nunca se discute donde se asignan los presupuestos.

Sostener también es desarrollar

Entel parece la excepción. Gana por diferenciación con «Starlink», en una categoría donde pesa que la marca diga algo nuevo, y no por años acumulados. A ver, ¿es esa una campaña sin gobierno detrás? Mi lectura es la contraria: Starlink desarrolla un activo estratégico de la marca, su capacidad de conectar en todas partes, y la lleva un paso más allá.

Aquí gobernar es mejorar sin perder el hilo: seguir desarrollando lo que la marca tiene de propio para que siga importándole a las personas. Saber qué no tocar y saber qué desarrollar salen de la misma capacidad de leer dónde está el valor. Lo nuevo tiene su lugar en este premio, siempre que sirva a ese activo y haya algo nuevo que decir. Lo que no sirve, en ninguno de los dos casos, es cambiar por cansancio.

Entonces, ¿quién decide?

Le toca a quien aprueba el presupuesto. Y ahí pesa un argumento económico que el propio premio insinúa: Poder de la Marca considera el interés de compra, o sea, mira el negocio y también la fama. Cuando una marca cambia de figura o de territorio, vacía el depósito, y volver a llenarlo cuesta medios y tiempo, incluso si la campaña nueva es mejor que la anterior. Nadie ve en el balance cuánto costó perder lo que se dejó. Por eso sostener casi nunca se celebra y cambiar casi siempre se defiende con entusiasmo: lo primero no deja evidencia, lo segundo viene con láminas muy convincentes.

Las marcas más chicas no pueden copiar la fórmula navideña de las grandes: no tienen décadas ni un Chayanne. Lo que sí pueden copiar es la forma de gobernar, y me parece que hay cuatro cosas que cualquier equipo directivo podría hacer desde mañana:

• 1. Escribir cuáles son los activos de la marca (la cara, la fecha, el nombre) y ponerle nombre a quien responde por cada uno. Si eso vive en la cabeza del gerente actual, la consistencia dura lo que dure su cargo.

• 2. Medir lo que las personas recuerdan de la marca y cuánto se le atribuye correctamente, y no solo si la última campaña funcionó. Con la vara de la pieza, cualquier activo viejo parece cansado: medimos el último aporte y descuidamos el depósito.

• 3. Definir cuánto se espera antes de juzgar, y dejarlo acordado antes de ver los primeros resultados.

• 4. Separar en cada ciclo lo esencial de lo que se puede soltar, y renovar solo lo segundo.

La consistencia sola tampoco alcanza: una marca que repite sin idea se vuelve inercia, y la inercia también se olvida. Los ganadores protegen un personaje o una fecha y renuevan con criterio todo lo demás, y esa mezcla es la más difícil de gobernar.

Y hay otra razón por la que sostener cuesta tanto: en muchas compañías la publicidad se trata como un gasto que se recorta cuando aprietan los números. Esta lista sugiere lo contrario: varias de las marcas que más se recuerdan parecen haber decidido sostener su comunicación cuando era más fácil cambiarla.

Conectar es una decisión de negocio, y construir activos es una tarea de años. Estas campañas son una buena muestra de que, cuando alguien la toma y la sostiene, se nota: la publicidad deja de ser un gasto y empieza a construir valor, hoy y mañana. Me gustaría saber cómo lo ven en sus compañías y en sus agencias: ¿qué es lo que no se toca en su marca, y quién lo dice? Los invito a hacer ese análisis juntos.