Muchos especialistas en marketing del lado del cliente no priorizan la creatividad, a pesar de reconocer su poder para ofrecer un marketing más efectivo. 

Las culturas con aversión al riesgo, el enfoque a corto plazo y demasiados tomadores de decisiones son cuestiones clave.

Una nueva investigación de WFA en conjunto con asociaciones de anunciantes en el mundo ha revelado una gran desconexión entre los especialistas en marketing del lado del cliente entre aquellos que reconocen la creatividad como un «superpoder» de marketing y el número mucho menor que la considera crítica para el negocio. Mientras que el 82 % reconoce la creatividad como el arma más poderosa del marketing, solo el 28 % la considera fundamental para el éxito de su negocio.

La investigación identifica las recompensas de tomarse la creatividad más en serio, ya que los clientes que dicen que la creatividad era «crítica para el negocio» son más propensos a decir que están «creciendo» (33 %) en comparación con los encuestados que dicen que «mantienen», «recuperan» o «declinan». negocios (25%).

Clients and Creativity es el primer estudio global del mundo centrado específicamente en los roles de los clientes y el papel que pueden desempeñar para abordar el declive de la creatividad en el marketing y la publicidad. Ha sido producido en colaboración con Contagious y The Observatory International .

Los resultados se basan en las respuestas de 640 expertos en marketing del lado de los anunciantes en 34 mercados diferentes y también se realizaron en asociación con asociaciones nacionales de anunciantes. Los encuestados tenían una combinación de funciones globales (10 %), regionales (44 %) y nacionales (46 %).

En todos los encuestados, la autoevaluación reveló que un 8% confiado vio sus comunicaciones como ‘icónicas y un tema de conversación cultural’, el 22% vio sus comunicaciones como ‘convincentes y contagiosas’; la mayor parte, el 42%, vio sus comunicaciones en el medio de la escala como ‘originales e impactantes’, mientras que el 27% reconoció sus comunicaciones como ‘prácticas y promocionales’. El 1% final se identificó como ‘despilfarrador y confuso’.

Clients and Creativity también identificó las mayores barreras citadas por los clientes cuando se trataba de impulsar la creatividad de la producción de marketing en sus propias organizaciones: cultura de aversión al riesgo (51%), enfoque a corto plazo (48%), tener demasiados tomadores de decisiones. (44%) y reducciones de presupuestos (40%) ocuparon los cuatro primeros puestos. Sin embargo, relativamente pocos culparon a un énfasis excesivo en datos y análisis (21 %), el cambio hacia la inversión en canales digitales (17 %) y audiencias cada vez más definidas (9 %).

Incluso el talento, quizás sorprendentemente dada la crisis bien documentada en esta área, solo fue visto como una barrera por el 29% y aún menos (23%) culpan al talento dentro de sus propias organizaciones (del lado del cliente).

“Si bien el rol de marketing es cada vez más complejo e integrado con otras funciones, la creatividad es algo que está bajo nuestro control y un área en la que deberíamos demostrar nuestra contribución al éxito comercial. Tomar una ruta más creativa requiere que desafiemos a nuestra organización para que se sienta más incómoda”, dijo Stephan Loerke, director ejecutivo de WFA

Clients and Creativity identifica siete áreas clave en las que los profesionales del marketing deben centrarse para impulsar su rendimiento creativo:

• Mejor informe. Nunca obtendrá un gran trabajo sin un gran informe. No es necesario que sea largo (a las agencias les encanta poder trabajar con informes «ajustados»), pero sí debe estar bien pensado y escrito en el contexto de la confianza y la transparencia entre el cliente y sus colaboradores.

• Siéntete cómodo con estar incómodo.  ¿el trabajo cumple con las instrucciones proporcionadas? ¿Hace avanzar tu marca? ¿Conectará con los consumidores y los alentará a actuar a pesar de que la ejecución puede estar elevando sus niveles de comodidad? Comience a hacer esto bien y puede comenzar a mover el dial en esa tendencia incorporada a la aversión al riesgo.

• Cultura fuerte, mejores capacidades. La capacitación y la tutoría pueden ayudar a resolver los muchos problemas relacionados con lo anterior. Mejorar las capacidades básicas en la evaluación creativa y de información significa que los resultados se obtendrán rápidamente tanto en términos de resultados de sus agencias como en el tiempo necesario para «hacerlo bien».

• Piense en el valor de la marca. Si bien aumenta la presión para ofrecer resultados a corto plazo, esto puede ir en detrimento de la marca a largo plazo. Independientemente de cuánto tiempo estén los CMO en una organización, tienen el deber de cuidar la marca que supervisan. Establezca KPI para monitorear no solo las actividades a corto plazo, sino también las percepciones de la marca a largo plazo. Alinearlos con las partes interesadas (internas y externas).

• La alineación puede ser la muerte de la creatividad. Se garantiza que la superposición de capas en la toma de decisiones ralentizará los resultados y diluirá su diferenciación. Busque implementar un RACI simplificado dentro de sus equipos y tenga claro quién es el tomador de decisiones final.

• No descartes los premios. Los cínicos pueden pensar que los premios son egoístas y no hacen ninguna diferencia (¡a menos que estén en el escenario para recoger uno ellos mismos!) Pero la evidencia sugiere que los creativos altamente premiados superan como motor del crecimiento. Los premios ciertamente son importantes para sus socios.

• Mejor cliente, mejor trabajo. Esfuérzate por ser la marca en la que los creativos luchan por trabajar. Trabaje en colaboración con sus agencias y genere confianza mutua. Presente los desafíos comerciales, no solo los entregables necesarios. Co-cree resúmenes (aunque asegúrese de ser lo suficientemente objetivo al evaluar las respuestas). Las agencias no son ‘proveedores’, son socios vitales que mejoran su combinación de marketing.

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