El fenómeno conocido como conscious unbossing o desvinculación consciente del poder comienza a instalarse con fuerza en el mundo laboral. Según la Encuesta Gen Z & Millennials 2025 de Deloitte, solo el 6% de la Generación Z y los millennials aspira a ocupar cargos de liderazgo, mientras que más de la mitad evita conscientemente los mandos intermedios. En Chile, el 39% prioriza su salud y vida personal por sobre un ascenso laboral y un 43% rechazaría una promoción si esta afectara su calidad de vida. Para Pablo Fuenzalida, reconocido experto en transformación humana y docente UAI, esta tendencia no refleja una generación menos comprometida, sino una profunda transformación en la forma de entender el éxito profesional y una señal de alerta sobre cómo las organizaciones han diseñado históricamente el rol de las jefaturas.

Durante décadas, el crecimiento profesional estuvo asociado casi exclusivamente a subir en la estructura organizacional. Llegar a una jefatura era la principal señal de éxito y, para muchos, el único camino para desarrollarse dentro de una empresa. Sin embargo, ese paradigma está cambiando. Hoy, las nuevas generaciones están redefiniendo qué significa progresar y cuestionando si liderar, tal como hoy se concibe, realmente vale el costo que implica. Este cambio de mirada ha dado origen al fenómeno conocido como «conscious unbossing», en español desvinculación consciente del poder, una tendencia laboral en la que, especialmente los profesionales más jóvenes, deciden no aspirar a cargos de jefatura tradicional, privilegiando el desarrollo de su especialización, el equilibrio entre la vida personal y el trabajo, el cuidado de la salud mental y la búsqueda de un propósito por sobre el ascenso jerárquico.

Para Pablo Fuenzalida, reconocido experto en transformación humana, docente UAI y fundador de Dinámicas Humanas y DhumanLab, no se trata de una generación con menos ambición, sino de una generación que comenzó a medir el éxito con otros parámetros. «Esta generación no dejó de querer crecer; dejó de creer que crecer significa necesariamente mandar. Durante décadas el único camino de desarrollo profesional fue vertical y hoy los jóvenes están construyendo otras formas de sentirse exitosos: dominar un oficio, tener impacto o sostener una vida que les haga sentido. El dato del 6% no habla de jóvenes desmotivados; habla de jóvenes que ya no creen que el poder jerárquico sea sinónimo de una vida lograda.»

El especialista sostiene que quienes hoy descartan asumir una jefatura no están reaccionando por comodidad, sino por observación. Han visto de cerca el desgaste que implica liderar bajo los modelos tradicionales. «Ven el costo real, no el prestigio. Ven a alguien que absorbe la presión de arriba y las frustraciones de abajo, que responde por resultados que no siempre controla y que muchas veces perdió el vínculo humano con su equipo en el camino. Están mirando el cargo tal como es —no como se vende en la publicidad corporativa— y decidiendo, con información, que ese lugar no los atrae.»

La percepción no es casual. En Chile, la relación con las jefaturas continúa siendo uno de los principales factores de presión laboral. A ello se suma un escenario donde el burnout se ha transformado en una preocupación creciente, haciendo que muchas personas cuestionen si asumir mayores responsabilidades realmente representa una mejor calidad de vida.

Según Pablo Fuenzalida, el fenómeno tampoco responde a un problema generacional, sino al modelo de liderazgo que las organizaciones han instalado durante años. «Los jóvenes no están rechazando liderar; están rechazando un modelo específico de liderazgo que asociaron, por experiencia directa, con desgaste y desconexión humana. Crecieron viendo a sus propios jefes —o a sus padres— agotados, ausentes o ejerciendo una autoridad que muchas veces no lograba inspirar. Aprendieron por observación y lo que observaron no los convenció.»

Desde esta perspectiva, el denominado conscious unbossing representa una oportunidad para que las empresas revisen profundamente cómo conciben el liderazgo y qué incentivos están ofreciendo a quienes deben asumir esos cargos. «Seguimos diseñando cargos de jefatura pensados para estructuras jerárquicas rígidas. Continuamos pidiéndole al jefe que controle, que reporte y que sea el filtro de toda decisión, y muy poco que conecte, que confíe en su equipo y que lidere desde la coherencia. No es que los jóvenes tengan un problema con el poder; tienen un problema con una versión del poder que ya no representa lo que ellos valoran.» El especialista agrega que el desafío ya no consiste en convencer a las nuevas generaciones de aceptar cargos de liderazgo, sino en hacer que liderar vuelva a ser una experiencia sostenible.

«Primero hay que separar liderazgo de control. Segundo, hacer sostenible el cargo, porque si liderar implica agotarse, nadie lo va a querer por mucho tiempo. Y tercero, formar líderes desde adentro hacia afuera: personas que generen confianza, desarrollen a sus equipos y ejerzan una autoridad que se construya, no que se imponga. Las organizaciones que logren rediseñar sus cargos de liderazgo en esa dirección tendrán una enorme ventaja para atraer justamente a la generación que hoy está diciendo que no.», concluye Pablo Fuenzalida.

Lejos de evidenciar una falta de compromiso, el fenómeno abre una oportunidad para que las organizaciones revisen el diseño de sus liderazgos y construyan jefaturas más humanas, sostenibles y coherentes con las expectativas de las nuevas generaciones.