“La marca es el representante del negocio y en muchas empresas no está representada en el directorio o en el comité ejecutivo”, advierte Federico Montes, director de BBK Group, y agrega que “demasiadas empresas están en modo administración cuando deberían estar en modo reinvención”.

“El branding estratégico es el trabajo de volver una marca difícil de reemplazar”, afirma Federico Montes, director de BBK Group, quien no duda en calificar a la marca como “el activo más valioso que los balances no muestran”. Para esta consultora creativa con 80 especialistas multidisciplinarios que trabajan de forma integrada para transformar marcas y negocios, gestionar la marca como un activo estratégico del negocio significa dejar de  tratarla como comunicación y empezar a usarla como un orquestador y sistema operativo del negocio.

“La propuesta de BBK nace ahí: orquestar a la organización en coherencia, consistencia y diferenciación para tener marcas que marquen. En consultoría vemos siempre lo mismo: organizaciones que, sin darse cuenta, se fragmentan en silos inconexos y viven en la urgencia de lo cotidiano, no en lo importante ni lo estratégico. Tenemos la suerte de que quien nos llama ya percibe esa brecha: nos buscan desde un dolor reconocido. Las definiciones estratégicas de marca —en nuestro caso, el modelo propietario Brandness— son la guía de largo plazo que pone de acuerdo cientos de decisiones de operación, mucho más allá del marketing. Una definición de marca de verdad cruza el back y el front por igual; si solo toca la comunicación, nunca fue estratégica”, explica Montes.

¿Qué rol juega hoy la marca en la estrategia de las organizaciones? ¿Qué cambió respecto de hace cinco o diez años?

La marca es el activo más valioso que los balances no muestran. En las 500 mayores empresas de EE.UU., pesa en promedio cerca del 30% del valor bursátil del negocio —el doble en consumo masivo—, pero solo se hace visible el día que la compañía se compra o se vende. En la calle es más simple todavía: nadie elige productos, todos elegimos marcas. Y hoy se juega hasta en el talento: la mejor gente elige dónde trabajar por la marca, no solo por el sueldo. ¿Qué cambió en diez años? Que hoy todo es más medible: hay muchas más herramientas para cuantificar el valor de la marca y su aporte al negocio. Pero se instaló una paradoja: mientras el aporte y valor de marca es más medible que nunca, su cuidado está cada vez más fragmentado al interior en las organizaciones, y el rol del gerente de marketing se ha vuelto cada vez más táctico y menos estratégico de lo que “evidentemente” debería ser. La marca es el representante del negocio y en muchas empresas no está representada en el directorio o en el comité ejecutivo.

¿Qué rol tiene hoy el CEO en la construcción y gestión de la marca?

El CEO es el jefe de marca, aunque no lo diga su descripción de obligaciones. Y lo digo sin dudas: el líder que no cree en la marca no sabe de negocios. No conozco un solo CEO que crea, de verdad, que la reputación de su empresa da lo mismo, que sus clientes vuelven por casualidad, que puede sostener precios sin una marca que los respalde, que atraerá al mejor talento sin una marca empleadora fuerte, que enfrentará una crisis sin el crédito que da una marca sólida, o que la marca no es finalmente, la cara del negocio ante todos sus stakeholders. La marca no se delega hacia abajo: se lidera desde arriba.

¿Cómo se construye una propuesta de valor diferenciadora y sostenible frente a consumidores más exigentes y mercados muy competitivos?

Se construye rompiendo tu propio statu quo antes de que el mercado te obligue. Hoy vivimos dos verdades incómodas: todo está comoditizado, y ya no sabemos quién será nuestro próximo competidor —puede venir de una industria que ni estamos mirando—. Por eso a los directivos les hago siempre la misma pregunta: ¿cuántos recursos tienes hoy dedicados a renovar tu propuesta de valor y pensar en el futuro, en el próximo paso? El silencio suele ser la respuesta, y ahí está el problema de fondo. Demasiadas empresas están en modo administración cuando deberían estar en modo reinvención. Una propuesta de valor no se administra: se reinventa, se gestiona… o se muere.

¿Cuáles son los principales desafíos para alinear estrategia, cultura organizacional y experiencia de cliente?

Alinear exige primero una visión de negocio compartida, y luego convicciones comunes sobre cómo estamos dispuestos a jugar ese partido. Un propósito que vive en un PPT y no en los colaboradores no sirve de nada. Tiene que gestionarse con compromisos, acciones y mediciones en todos los niveles. Por eso en BBK creamos una matriz de activación —“Live Purpose”— que garantiza accionabilidad real y trazabilidad de lo comprometido, y una “Auditoría Estratégica” que asegura el paso del relato a la acción, bajando a cada jefatura y persona. El verdadero desafío nunca es definir el propósito; es que sobreviva de lunes a viernes.

¿Qué rol juega hoy la experiencia de cliente?

La experiencia de cliente es hoy la tangibilización de la promesa de marca: el momento en que el relato se vuelve verdad o mentira. Puedes prometer lo que quieras en tu comunicación, pero la marca se juega —y se gana o se pierde— en cada punto de contacto real. Por eso la experiencia no compite con el branding: es su prueba de fuego. Una marca es una promesa; la experiencia es si la cumples.

En tu experiencia, ¿qué viene primero hoy: experiencia de cliente o branding?

El branding estratégico —que se conoce poco, y es una lástima— es el trabajo de volver una marca difícil de reemplazar. Nada más, y nada menos. La experiencia es una pieza de ese sistema: en servicios y en el mundo financiero es la variable más importante; en consumo masivo, pesa menos. Pero el branding es lo que construye, en la mente de quien elige, una razón para preferirte que nadie puede copiar y que ningún precio más bajo puede vencer. El producto se hace en una fábrica; la marca se hace en la memoria. Y la memoria no tiene competencia. Una marca fuerte cobra más sin perder clientes, pierde menos cuando se equivoca, y crece sumando gente que la elige sin comparar. La experiencia es donde esa promesa se vuelve verdad.

¿Cuáles son los errores más frecuentes en procesos de transformación de marca o reposicionamiento?

Veo dos, muy relacionados. El primero es la gobernanza: si los liderazgos no están comprometidos durante todo el proceso estratégico, el proyecto nace cojo. El segundo son las malas implementaciones por falta de rigor y consistencia: procesos que arrancan con altos peaks de atención y relevancia, y luego se diluyen. Las horas virtuosas invertidas en lo estratégico terminan consumidas por la táctica cotidiana. La regla es simple: los líderes no pueden soltar el proceso. Tienen que empoderar, hacer seguimiento y sostenerlo hasta el final, porque un reposicionamiento no muere en la estrategia: muere en la implementación.

La IA, la automatización y los datos están transformando la relación entre empresas y personas. ¿Cómo redefinen la gestión de marcas, y qué sigue siendo irremplazablemente humano?

En BBK vemos el vaso lleno: la IA es oportunidad, no amenaza, para quien se ocupa. Invertimos en talento, capacitación y experimentación; redefinimos cargos y procesos; y ganamos en análisis, diagnóstico y creatividad. Pero tomamos una decisión de fondo: no ser usuarios de la IA de otros, sino dueños de la nuestra, con patentes de desarrollo propio. ¿Y qué no reemplaza ninguna plataforma? El criterio humano. La empatía que construye confianza, la sensibilidad para leer lo cultural más allá de la data, la creatividad que diferencia. La IA escala la ejecución; el criterio decide. Y el criterio no se automatiza.

¿Cómo se encuentra el equilibrio entre evolucionar y preservar una identidad de marca sólida?

Con diagnóstico y evolución permanentes. Los grandes negocios y las grandes marcas viven en estado de mejora continua: acompañan —o, mejor aún, anticipan— los tiempos sociales y culturales de las personas. Ahí está la obligación esencial del responsable de marketing: mantener marcas vigentes, sólidas en su propuesta de valor y actualizadas en su personalidad. Preservar no es congelar: una identidad sólida es la que sabe cambiar sin dejar de ser ella misma. Y un consejo; nunca dejarse llevar por la moda y las tendencias en branding, ya que son pasajeras y todas las marcas luego se ven iguales. En BBK el equipo de branding está repartido por el mundo y son una verdadera especialidad del diseño que exige mucho expertise y horas de vuelo.

¿Cómo se vincula una estrategia de branding con indicadores concretos de negocio?

¡Es que es una obligación vincularlos! La única forma de justificar la inversión es apalancarla directamente al negocio, y desde varias variables. En BBK tenemos metodologías propias para medir los factores más críticos: crecimiento y penetración de nuevos compradores; rentabilidad y disposición a pagar más por la marca; fidelización, recompra y sustituibilidad como atributo marcario; valor de reputación, que se traduce en menor volatilidad y mejores retornos al accionista; y otras aristas como marca empleadora y valor bursátil. En definitiva, hay que dejar de medir “síntomas” y concentrarse en las consecuencias económicas y sociales. Solo así marketing habla con autoridad y se sienta a la mesa del CEO y del CFO en su mismo idioma.

¿Cuáles son las capacidades más importantes que necesitarán desarrollar los líderes de marketing y las organizaciones en los próximos años?

Depende del cargo y la industria, pero hay capacidades transversales. Primero, liderazgos inspiradores que movilicen hacia el futuro y rompan el statu quo frente al cambio de hábitos, la competencia y la comoditización. Segundo, saber orquestar para que toda la organización opere como un “sistema operativo único” y se rompan los silos. Tercero, construir una cultura diferenciada, donde el sello no esté solo en lo que ofrecemos, sino en cómo lo hacemos. En el liderazgo de marketing veo cuatro prioridades: tomar el control de la marca frente a su fragmentación interna; un CMO con vinculación financiera al negocio; una obsesión profunda por el diseño y la experiencia de usuario; y un pensamiento crítico “en modo IA”. Pero la capacidad que las contiene a todas es una sola: dejar de tratar la marca como función de un área y empezar a gestionarla como activo del negocio.

¿Existen métricas o señales tempranas que permitan anticipar cuándo una marca está perdiendo relevancia?

La relevancia nunca cae de golpe: se apaga en silencio y llega a las ventas cuando ya es tarde. Las señales son claras si las miras. Cuando repites las mismas acciones sin medir. Cuando necesitas más promociones para vender lo mismo. Cuando tu marca envejece junto a tus clientes y los jóvenes no llegan. Y la más peligrosa: cuando dejan de hablar de ti —el llamado silencio social—. Porque en el fondo, una marca existe para marcar. La que deja de marcar, empieza a desaparecer o ser indiferente.

Ecosistema de servicios

La  propuesta de valor de BBK es un ecosistema de servicios que orquesta, de manera consistente y diferenciada, las mejores definiciones e implementaciones de marca como activo principal de la estrategia. En 15 años ha trabajado con más de 300 marcas en Chile y el mundo —consultoría de marca, diseño de experiencia de usuario, estrategia de comunicación, publicidad e implementaciones de arquitectura física y digital—. Solo en los últimos meses, con Cencosud, Sodimac, Red Salud, BCI, Salcobrand, BYD, Jumbo, Dreams, Copec, Nutrisco, Nestlé, CChC, Freddo, EFE, Walmart, Consalud, Habitat, Confuturo, Mitsubishi, Aguas Andinas y Claro-VTR.